Verdienmodellen voor de bibliotheeksector

De bibliotheeksector staat al jaren voor de uitdaging om ondernemend te worden en meer eigen inkomsten te genereren. Maar hoe pak je dat nou aan? Meer kennis over verdienmodellen kan daar mogelijk een handje bij helpen. Het vinden van het juiste verdienmodel is één, veel vaker gaat het over het zoeken naar een zakelijke en ondernemende mindset, waar vaak ook een cultuuromslag voor nodig is. Aan dat tweede gedeelte zal ik in de toekomst nog een blog wijden, dit blog focust zich vooral op het vinden van de juiste verdienmodellen.

Veel verdienmodellen zijn in de basis vaak simpeler dan we denken. Pas wanneer het verdienmodel dient te worden ingepast in een businessplan wordt het vaak lastiger, maar ook daar zijn handige tools voor die je naar een beknopt businessplan toe leiden. In de basis is de papieren werkelijkheid altijd weerbarstig, je zult via een iteratief proces moeten ervaren welk verdienmodel het beste past. Leren door te doen.

In de bibliotheeksector bedenken we veelal dolenthousiast een idee, terwijl we het idee vaak helemaal niet getoetst hebben bij de potentiële gebruikers. Vaak hebben we de potentiële gebruikers wel in beeld, maar hebben we ze niet specifiek gedefinieerd en nog veel vaker niet geraadpleegd voorafgaand aan de lancering van een nieuw product of een kersverse dienst. Met regelmaat zit er een succesvol idee tussen, maar veel te vaak komt een idee niet van de grond of leidt het niet tot het gewenste resultaat. Helemaal voorkomen doe je dat nooit, maar er zijn wel mogelijkheden om de risico’s ertoe te beperken.

Als een projectgroep aan de slag gaat met het uitwerken van een projectplan, wordt er vaak maar summier nagedacht over de bekostiging ervan. In het verleden was het gebruikelijk dat het project vanuit een bestaand ‘potje’ bekostigd zou worden. Deze potjes zijn steeds minder rijkelijk gevuld en vaak allerminst zeker voor de langere termijn. De afhankelijkheid van subsidies betekent dat veel projecten maar een korte levensduur hebben, omdat de structurele bekostiging op de lange termijn vaak niet geregeld is. Waarom gaan we in projectgroepen niet voortaan standaard nadenken over een businessplan gekoppeld aan een verdienmodel? Soms om een deel van de kosten terug te winnen, soms om kostendekkend opereren, of misschien soms wel om er een klein beetje geld aan over te houden.

Een verdienmodel is simpelweg niet meer dan de wijze waarop een organisatie omzet genereert. Welke mogelijkheden heb je daar nou zoal toe? Ik zet ze hieronder wat mogelijkheden voor je op een rijtje:

Het handelsmodel is het meest eenvoudige verdienmodel. Een product of dienst wordt direct aan de eindgebruiker verkocht. De klant en verkopen staan direct met elkaar in contact, zonder tussenlagen. Het gaat hier vaak om één transactie tegelijkertijd. In het product of de dienst zijn dan geen extra lagen opgenomen, waar ook weer een verdienmodel aan gekoppeld is. Bijvoorbeeld een extra service tegen betaling.
Het abonnementsmodel is interessant voor producten of diensten die op regelmatige basis worden afgenomen, we zien ze vaak bij tijdschriften en kranten. Maar er zijn tegenwoordig ook legio andere voorbeelden van abonnementen op scheermesjes, sokken, ondergoed, bloemen, speciaal bier, ingrediënten voor het avondeten, het zijn er bijna te veel om op te noemen. De grootste reden waarom mensen op deze producten een abonnement afnemen: gebruiksgemak. Je vertrouwt op de kwaliteit van de leverancier, je hoeft niet meer op zoek te gaan naar het meest geschikte scheermesje, zij hebben het, je besteld het gemakkelijk online en het wordt ook nog eens thuis afgeleverd. Je hoeft er de deur niet eens voor uit. Andere voorbeelden van inkomsten via abonnementen zie je bijvoorbeeld bij het nodig hebben van exclusieve stofzuigerzakken. De aanschaf van de stofzuiger is vaak nog goed betaalbaar, maar de exclusieve reeks stofzuigerzakken (waarvan je écht alleen die kunt gebruiken) zorgen vaak voor de grootste inkomstenbron. Vergelijkbaar is het te verkrijgen abonnement op accu’s bij het aanschaffen van een elektrische auto.
Dan is er nog het advertentiemodel. Veel ondernemers verdienen geen geld met het aanbieden van gratis toegang tot hun website of de inkomsten die ze krijgen voor de verkoop van een tijdschrift. Het allermeeste wordt er verdiend aan de advertentie-inkomsten. Zodra jouw website een grote schare aan bezoekers kent of je tijdschrift veel gelezen wordt, dan ben je interessant voor adverteerders. Een bibliotheek heeft vaak een grote en trouwe achterban die geabonneerd is op bijvoorbeeld nieuwsbrieven en programmaboekjes. Waarom zou er in die communicatie-uitingen geen ruimte kunnen zijn voor advertenties? Waarom zou een andere culturele instelling in de stad haar activiteiten niet tegen betaling kunnen aanbieden via onze website-agenda, nieuwsbrief of bibliotheek-app? Het is wel belangrijk goed te beoordelen welke partijen bij het moreel kompas van de bibliotheek horen. Waarom bied je als bibliotheek tijdens een drukbezochte activiteit commerciële partijen niet de gelegenheid haar product of dienst aan te prijzen aan de aanwezige bezoekers? Natuurlijk tegen vergoeding. Dat is zakelijk en ondernemend durven denken, het blijft vanzelfsprekend dat bibliotheken alles maar gratis doen, zolang wij dat willen.

Bibliotheekmedewerkers kunnen door hun handelswijze wel degelijk verandering aanbrengen in de manier waarop mensen naar een bibliotheek kijken. Door niet meer alles voor niets te doen, kunnen we letterlijk waarde toevoegen aan de producten en diensten die we aanbieden. Of dat nu richting de bezoeker is of richting de partners (onderwijs bv.) waarvoor we werkzaamheden verrichten. Vaak worden de zojuist beschreven verdienmodellen ook samen gebruikt, zoals het abonnementsmodel in combinatie met het advertentiemodel. Enerzijds zijn er inkomsten uit abonnementen en anderzijds zijn er inkomsten uit advertenties.

Het bemiddelingsmodel sluit deels aan bij het advertentiemodel. Binnen dit model beschik je als ondernemer over een platform dat bezoekers trekt, waar vervolgens aanbieders tegen betaling hun producten/diensten aan kunnen bieden. Bol.com en Marktplaats zijn hier bekende voorbeelden van. Veelal is het aanbieden van producten of diensten op kleinere schaal nog gratis en zijn er wel kosten verbonden aan het plaatsen van een groter aanbod. Veelal worden deze kosten verhaald via een bemiddelingsbijdrage of wanneer een grotere klant bent via het abonnement- of licentiemodel.
Wanneer je als aanbieder verzekerd bent van inkomsten in de toekomst door onderhoud of updates, spreken we van een servicemodel. Een autodealer weet dat wanneer hij een auto verkoopt, de kans groot is dat de koper terugkomt voor een keuring of onderhoudsbeurt. Bij de verkoop van hard- en softwareproducten is dit ook vaak het geval. Wanneer iemand een hardware product verkoopt is de kans op toekomstige inkomsten uit onderhouds- en reparatiewerkzaamheden groot. Wanneer je iets verkoopt waar men nadien nog hulp- of ondersteuning bij nodig heeft, dan zou je je kennis en expertise tegen betaling kunnen aanbieden.
Hetzelfde geldt voor softwareproducten, die dienen te worden voorzien van updates en nieuwe toepassingen. Wanneer je een full-servicemodel aanbiedt, loop je wel risico’s. Wanneer alle onderhouds- en update-werkzaamheden bij de prijs zijn inbegrepen, loop je het risico dat de kosten voor deze werkzaamheden hoger uitvallen dan de pakketprijs die vooraf is afgesproken. Door de kosten voor extra werkzaamheden los te koppelen van de pakketprijs, zorg je ervoor dat de kosten nooit hoger uitvallen dan de verkregen inkomsten.
Aanvullend op andere verdienmodellen wordt vaak het verbruiksmodel gehanteerd, een verdienmodel dat gericht is op betaling naar verbruik. Een bekend voorbeeld hiervan is de levering van gas, water en elektriciteit. Hoe meer je daarvan gebruikt, hoe meer je moet betalen. Dit model is ook van toepassing als een bedrijf producten of diensten per uur verhuurt, bijvoorbeeld een professionele medewerker of een auto. Ook wordt het verbruiksmodel vaak toegepast als aanvulling op abonnementen, wanneer je je abonnement hebt opgebruikt of wanneer je gebruikt wilt maken van diensten die niet binnen je abonnement vallen, ga je betalen naar verbruik. Een bekend voorbeeld hiervan is het telefoon- of televisieabonnement. Wil je geen abonnement nemen op Videoland, dan bieden zij altijd nog de mogelijkheid om een tegen betaling een losse aflevering te bekijken. Kortom: een goede aanvullende inkomstenbron op abonnementen of gratis diensten waarbij niet alles zit inbegrepen.
Een veel gezien online verdienmodel is het Freemium model. Het woord ‘freemium’ is een samenvoeging van free en premium. Dit betekent dat de klant in eerste instantie gratis het product of de dienst kan afnemen, de extra’s in de vorm van een uitbreiding van de service en het geleverde aanbod zijn dan tegen betaling beschikbaar. Spotify, de digitale muziekservice, is heel succesvol met dit verdienmodel. Het voordeel van het freemium model is, dat je met een gratis aanbod een grotere groep mensen bereikt en aan je kunt binden. Je bouwt makkelijker een flink klantenbestand op, dat ook interessant kan zijn voor adverteerders. Vervolgens is het de truc de gratis gebruikers te verleiden om voor extra service te gaan betalen. Bij Spotify Premium verdwijnt bijvoorbeeld de reclame tussen de nummers door, die door veel mensen als irritant wordt ervaren. De essentie: je laat eerst gratis je meerwaarde zien, om vervolgens die meerwaarde in nog meer waarde om te zetten door er geld voor te vragen.
Een interessant verdienmodel bij de verkoop van (software-) producten is het licentiemodel. Je bezit dan als ontwikkelaar de intellectuele eigendomsrechten, wanneer anderen het softwareproduct willen gebruiken zullen ze tegen een bepaalde kostprijs een licentie moeten afnemen. Binnen deze licentie kan een verplichting tot het aannemen van upgrades en onderhoud worden opgenomen. Het is binnen dit model heel belangrijk om zorgvuldig te bekijken welke zaken inbegrepen zijn tegen licentieprijs en welke zaken er tegen meerprijs kunnen worden aangeboden.
Dicht in de buurt van het licentiemodel komt het franchisemodel, dit model zou ook kunnen worden toegepast op formules en concepten waarover je intellectueel eigendom hebt. Een ander is dan gerechtigd de formule of het concept (incl. naam, ontwerp en gekoppelde functionaliteiten) op een andere bibliotheek-locatie tegen betaling toe te passen of uit te voeren. Dit model is veelvoorkomend bij supermarkten of voedselketens, zij vallen onder een grote keten, maar een lokale locatie is veelal een franchise-onderneming met een zelfstandig eigenaar. In een franchiseovereenkomst leg je onder andere de naamgeving, duur en verplichtingen vast.

Al met al levert het beste verdienmodel middels een zo efficiënt mogelijke manier zoveel mogelijk geld op. Er zijn echter verschillende knoppen waar je aan kunt draaien als ondernemer om dit te realiseren. Hierbij kan ‘The Business Model Canvas’ een mooie vorm zijn om de verschillende knoppen in kaart te brengen. Expeditie Anton heeft daarnaast ook een model ontwikkeld op basis waarvan je een nieuw product kunt testen: ‘Why is my product not working?’. Binnen dit model is de prijs en het daaraan gekoppelde verdienmodel een essentieel onderdeel om je product te laten slagen. Wat zijn mensen bereid voor je product te betalen en volgens welke constructie? Dat is de vraag die je jezelf dient te stellen. Voor meer informatie over het model van Expeditie Anton, kun je natuurlijk altijd contact met ons opnemen.